Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: 40% aller CEOs scheitern in den ersten 18 Monaten ihrer Amtszeit. Nur 30% meistern erfolgreich alle vier Phasen der CEO-Karriere. Was macht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg an der Spitze eines Unternehmens aus? McKinseys Top-Berater Dana Maor, Hans-Werner Kaas und Kurt Strovink liefern in ihrem Buch „The Journey of Leadership“ faszinierende Antworten – basierend auf Interviews mit über 200 CEOs weltweit.
Die CEO-Reise – ein Weg mit klaren Entwicklungsstufen
Stellt euch die Führung eines Unternehmens nicht als Position, sondern als Reise vor. Eine Reise, die sich in vier distinkte Phasen gliedert, jede mit eigenen Herausforderungen, Prioritäten und Erfolgsfaktoren. Diese Perspektive eröffnet einen völlig neuen Blick auf die Evolution von Führungskräften und erklärt, warum selbst brillante Manager an der CEO-Position straucheln können.
Das Besondere am McKinsey-Modell: Es verbindet zeitliche Meilensteine mit spezifischen Entwicklungsaufgaben. Anders als klassische Leadership-Theorien, die oft statische Kompetenzen betonen, zeigt der phasenorientierte Ansatz, dass erfolgreiches CEO-Handeln stark vom jeweiligen Karrierezeitpunkt abhängt. Was in Phase 1 zum Erfolg führt, kann in Phase 3 zum Hindernis werden.
Phase 1: Taking Charge – Die kritischen ersten 12 Monate
Die ersten sechs bis zwölf Monate entscheiden oft über den langfristigen Erfolg eines CEO. In dieser Phase geht es primär um Glaubwürdigkeit, Vertrauensaufbau und erste sichtbare Erfolge. Die Zahlen sind alarmierend: 60% aller neuen CEOs kämpfen mit der Kulturintegration – einem der wichtigsten Aspekte dieser Phase.
Vom Macher zum Orchestrierer – die Schlüsselkompetenz in Phase 1
Wer frisch auf dem CEO-Stuhl sitzt, steht vor einem Paradox: Einerseits müssen schnelle Erfolge her, andererseits braucht es Zeit, das Unternehmen wirklich zu verstehen. Erfolgreiche CEOs meistern diesen Spagat durch intensive Zuhör-Phasen, gefolgt von gezielten Interventionen. Sie identifizieren die richtigen Hebel für Quick Wins, ohne langfristige Strategien zu kompromittieren.
Der Übergang vom Bereichsleiter zum CEO erfordert zudem einen fundamentalen Perspektivwechsel. Statt Einzelexperte müsst ihr nun Generalisten sein, die das Gesamtbild im Blick behalten. Dieser Mindset-Shift fällt besonders jenen schwer, die aufgrund ihrer Fachexpertise aufgestiegen sind.
Ein Schlüsselelement dieser Phase ist die Analyse des Führungsteams. Die McKinsey-Autoren empfehlen, innerhalb der ersten 100 Tage eine klare Einschätzung zu treffen: Wer ist Teil der Zukunft, wer nicht? Zögerliches Handeln bei notwendigen Personalwechseln kostet wertvolle Zeit und Glaubwürdigkeit.
Phase 2: Delivering Results – Die Bewährungsprobe
Im Zeitraum von Jahr 1 bis 3 verschiebt sich der Fokus auf operative Exzellenz und die Umsetzung strategischer Initiativen. Die größte Herausforderung: die Balance zwischen kurzfristigen Ergebnissen und langfristigen Transformationsvorhaben. 45% der CEOs scheitern in dieser Phase an der konsequenten Strategieumsetzung.
Während dieser Phase kristallisiert sich heraus, ob ein CEO nur ein guter Starter oder auch ein erfolgreicher Builder ist. Der Übergang von der ersten zur zweiten Phase erfordert einen entscheidenden Wandel: vom persönlichen Machen hin zum systematischen Umsetzen durch andere. Die Kunst besteht darin, Verantwortung zu delegieren, ohne die Kontrolle zu verlieren.
Die Kunst der strategischen Klarheit
In Phase 2 trennt sich die Spreu vom Weizen. Während viele CEOs mit vielversprechenden Visionen starten, scheitern sie oft an der konsequenten Umsetzung. Das McKinsey-Buch identifiziert drei Kernfaktoren für Erfolg in dieser Phase:
Erstens, das Etablieren klarer Prioritäten. Erfolgreiche CEOs fokussieren sich auf maximal fünf strategische Initiativen und kommunizieren diese immer wieder. Sie schaffen Klarheit durch Einfachheit und vermeiden die Versuchung, zu viele Projekte gleichzeitig anzustoßen.
Zweitens, das Aufbauen einer leistungsstarken Organisation. Dies umfasst sowohl strukturelle Anpassungen als auch gezielte Talententwicklung. Die Daten zeigen: CEOs, die in dieser Phase mindestens 30% ihrer Zeit in Personalentwicklung investieren, erzielen signifikant bessere Ergebnisse.
Phase 3: Building for the Future – Der Transformator
In den Jahren 3 bis 7 verschiebt sich der Fokus auf langfristige Transformation und Innovation. Hier geht es um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens – ein Bereich, in dem 35% der CEOs straucheln, besonders bei der digitalen Transformation.
Während in Phase 2 die Optimierung des Bestehenden im Vordergrund steht, erfordert Phase 3 den Mut zur Disruption – oft auch der eigenen erfolgreichen Geschäftsmodelle. Diese Phase fällt in eine Zeit, in der der CEO bereits Glaubwürdigkeit und Handlungsspielraum erworben hat, aber noch nicht dem „Late-Stage-Konservatismus“ verfällt.
Die Herausforderung: Wie treibt man tiefgreifende Veränderungen voran, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss? Die McKinsey-Studie zeigt, dass erfolgreiche CEOs in dieser Phase oft mit dualen Betriebsmodi arbeiten – einem für das Kerngeschäft und einem für transformative Initiativen.
Der CEO als Chief Transformation Officer
In Phase 3 wird der CEO zum Architekten der Zukunft. Dies erfordert einen weiteren Mindset-Shift: von der Optimierung zur Neuerfindung. Besonders interessant ist der Befund, dass viele CEOs in dieser Phase wieder operativer werden – allerdings gezielt in den Bereichen, die für die Zukunft entscheidend sind.
Die Daten zeigen: Erfolgreiche Transformationen werden durch persönliches Engagement des CEO in Schlüsselprojekten katalysiert. Es reicht nicht, Transformation zu delegieren – der CEO muss sie verkörpern.
Ein weiterer kritischer Aspekt dieser Phase ist die Organisationskultur. Nach mehreren Jahren haben CEOs die Möglichkeit, tiefgreifende kulturelle Veränderungen zu bewirken. Die Studie belegt: Unternehmen, deren CEOs aktiv eine innovationsfreundliche Kultur fördern, erzielen in Phase 3 doppelt so hohe Wachstumsraten wie der Durchschnitt.
Phase 4: Leaving a Legacy – Das Vermächtnis gestalten
Ab dem siebten Jahr rückt die Nachfolgeplanung und die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs in den Mittelpunkt. Nur 25% der CEOs scheitern in dieser Phase – doch die Konsequenzen sind oft besonders gravierend für die Unternehmenskontinuität.
Die vierte Phase markiert den Höhepunkt der CEO-Reise. Mit umfassender Erfahrung und tiefem Verständnis des Unternehmens können Führungskräfte hier ihr bleibendes Vermächtnis gestalten. Gleichzeitig lauert die Gefahr der Selbstzufriedenheit oder des übermäßigen Festhaltens an der Macht.
Vom Gestalter zum Vermächtnisstifter
Die letzte Phase der CEO-Reise erfordert einen fundamentalen Perspektivwechsel: vom eigenen Erfolg zum Erfolg der nächsten Generation. Dies umfasst drei Kernaufgaben:
Erstens, die systematische Entwicklung von Nachfolgekandidaten. Die Studie zeigt, dass erfolgreiche CEOs bereits Jahre vor ihrem Ausscheiden potenzielle Nachfolger identifizieren und gezielt fördern.
Zweitens, die Institutionalisierung von Werten und Prozessen. Was bleibt, wenn der CEO geht? Die besten Führungskräfte schaffen Systeme und Kulturen, die unabhängig von einzelnen Personen funktionieren.
Drittens, die Sicherstellung der langfristigen Wertschöpfung. In einer Zeit, in der die durchschnittliche CEO-Amtszeit bei 7,2 Jahren liegt, ist die Versuchung groß, kurzfristige Erfolge zu priorisieren. Phase-4-CEOs hingegen treffen mutige Entscheidungen für die Zukunft – selbst wenn sie die Früchte nicht mehr selbst ernten werden.
Die Mindset-Shifts: Der innere Weg des CEO
Besonders wertvoll sind die Erkenntnisse des McKinsey-Buches zu den notwendigen inneren Veränderungen zwischen den Phasen. Der Übergang von Kontrolle zu Einfluss, von Perfektion zu Fortschritt und von Antworten zu Fragen markiert die eigentliche Entwicklungsreise.
Erfolgreiche CEOs durchlaufen eine kontinuierliche innere Transformation. Mit jeder Phase verändert sich nicht nur ihr Handeln, sondern auch ihr Denken und Sein. Die Studie identifiziert drei kritische Mindset-Shifts:
Von der direkten Kontrolle zum indirekten Einfluss: In frühen Phasen versuchen viele CEOs, alles persönlich zu steuern. Mit der Zeit lernen sie, durch andere zu führen und Systeme zu schaffen, die die gewünschten Ergebnisse hervorbringen.
Von der Perfektion zum Fortschritt: Der Perfektionismus, der viele auf den CEO-Posten gebracht hat, wird in späteren Phasen zum Hindernis. Erfolgreiche Führungskräfte entwickeln eine Haltung des kontinuierlichen Lernens und der Anpassungsfähigkeit.
Selbstreflexion als Schlüsselkompetenz
Ein roter Faden durch alle vier Phasen ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Die McKinsey-Studie zeigt, dass 85% der erfolgreichsten CEOs regelmäßige Reflexionsroutinen pflegen – von strukturierten Feedback-Prozessen bis hin zu persönlichen Reflexionszeiten.
Diese Selbstreflexion umfasst drei Dimensionen: die eigene Wirksamkeit als Führungskraft, die Passung zwischen persönlichen Stärken und den Anforderungen der aktuellen Phase sowie die Identifikation von Entwicklungsfeldern für den nächsten Karriereabschnitt.
Bemerkenswert ist, dass viele CEOs erst durch Krisen zu dieser Selbstreflexion finden. Die Autoren empfehlen daher proaktive Reflexionsmechanismen, bevor Probleme auftreten. Ein wertvolles Tool ist das von McKinsey entwickelte 360-Grad-Bewertungsinstrument, das Feedback von Board, Führungsteam und weiteren Stakeholdern integriert.
Internationale Perspektiven und kulturelle Unterschiede
Interessant sind die kulturellen Unterschiede in der CEO-Entwicklung. Während in den USA der Fokus stärker auf schnellen Ergebnissen und Shareholder Value liegt, dominiert in Europa ein stakeholderorientierter Ansatz. Asiatische Führungskräfte wiederum legen größeren Wert auf Konsensbildung und langfristige Perspektiven.
Diese kulturellen Unterschiede spiegeln sich auch in der durchschnittlichen Verweildauer in den einzelnen Phasen wider. So durchlaufen CEOs in asiatischen Unternehmen typischerweise längere Phase-3- und Phase-4-Perioden, während amerikanische CEOs oft schneller durch die ersten beiden Phasen navigieren.
Auch branchenspezifische Unterschiede sind signifikant. In der Technologiebranche verkürzen sich die Zyklen aufgrund der hohen Innovationsgeschwindigkeit, während im produzierenden Gewerbe längere Transformationsphasen die Regel sind. Im Finanzdienstleistungssektor kommt die regulatorische Compliance als zusätzlicher Faktor hinzu.
Moderne Herausforderungen: ESG und Post-Pandemie-Leadership
Die McKinsey-Autoren betonen, dass sich die Anforderungen an CEOs in den letzten Jahren dramatisch verändert haben. Insbesondere zwei Trends prägen die moderne CEO-Agenda:
Die Integration von ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) in alle Phasen der CEO-Reise. Was früher als optionales „Nice-to-have“ galt, ist heute ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Daten zeigen: Unternehmen, deren CEOs ESG-Themen in ihre Kernstrategie integrieren, erzielen langfristig bessere finanzielle Ergebnisse.
Die Pandemie hat zudem die Bedeutung von Resilienz und Agilität verstärkt. Erfolgreiche CEOs entwickeln heute hybride Führungsmodelle, die sowohl Stabilität als auch Anpassungsfähigkeit gewährleisten. Die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, ist zur Schlüsselkompetenz geworden.
Diese modernen Herausforderungen wirken sich auf alle vier Phasen aus, erfordern jedoch besonders in Phase 3 (Building for the Future) neue Ansätze und Kompetenzen.
Ist die Phaseneinteilung zu starr?
Nicht alle Experten teilen die strenge Phaseneinteilung des McKinsey-Modells. Professor Sydney Finkelstein von der Dartmouth College kritisiert: „Leadership ist situativ und kann nicht in feste Zeiträume gepresst werden.“ Auch einige praktizierende CEOs bemängeln die zu theoretische Herangehensweise und fordern branchenspezifischere Ansätze.
Die McKinsey-Autoren räumen ein, dass die Phasen in der Realität fließender verlaufen können und individueller Anpassung bedürfen. Sie betonen jedoch, dass das Bewusstsein für die unterschiedlichen Entwicklungsstufen den CEOs hilft, ihre Prioritäten und Führungsstile proaktiv anzupassen.
Ein berechtigter Kritikpunkt betrifft die Fokussierung auf traditionelle Karrierewege. In einer Zeit, in der immer mehr Gründer-CEOs ihre Unternehmen über lange Zeiträume führen oder Interimsmanager spezifische Transformationsaufgaben übernehmen, verschwimmen die klassischen Phasengrenzen.
Der praktische Nutzen: Wie ihr das Modell anwenden könnt
Unabhängig von akademischen Debatten bietet das Vier-Phasen-Modell wertvolle praktische Orientierung. Für CEOs und solche, die es werden wollen, ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen:
Identifiziert eure aktuelle Phase und die damit verbundenen Prioritäten. Seid ihr noch in der Einarbeitungsphase oder bereits mitten in der Transformation? Die ehrliche Einordnung hilft, die richtigen Schwerpunkte zu setzen.
Entwickelt phasenspezifische Kompetenzen. Jede Phase erfordert andere Fähigkeiten – vom Beziehungsaufbau in Phase 1 bis zur Nachfolgeplanung in Phase 4. Gezielte Entwicklungsmaßnahmen können diese Kompetenzen stärken.
Nutzt die Übergänge zwischen den Phasen für bewusste Neuausrichtung. Die Schwellen zwischen den Phasen sind ideale Zeitpunkte für Reflexion und Neuorientierung. Hier lohnt sich oft externes Coaching oder Feedback.
Von der Theorie zur Praxis – Tools für jede Phase
Das McKinsey-Buch bietet nicht nur theoretische Konzepte, sondern auch praktische Tools für jede Phase:
In Phase 1 (Taking Charge) helfen strukturierte Stakeholder-Interviews und kulturelle Due-Diligence-Prozesse, das Unternehmen schnell zu verstehen.
Für Phase 2 (Delivering Results) bieten die Autoren Frameworks zur Priorisierung strategischer Initiativen und zur Optimierung der Organisationsstruktur.
In Phase 3 (Building for the Future) unterstützen Innovation Labs und Transformations-Roadmaps die Neuausrichtung des Unternehmens.
Für Phase 4 (Leaving a Legacy) stellen sie Succession-Planning-Tools und Knowledge-Transfer-Methoden vor.
Diese praktischen Ansätze machen das Buch besonders wertvoll für CEOs, die konkrete Unterstützung suchen.
Leadership für eine neue Ära
Die CEO-Rolle befindet sich im Wandel. Traditionelle Führungsmodelle, die auf Hierarchie und Kontrolle basieren, weichen zunehmend kollaborativeren, agileren Ansätzen. Dieser Trend wirkt sich auf alle vier Phasen aus, verändert jedoch besonders die späteren Stufen der CEO-Reise.
Die McKinsey-Autoren prognostizieren, dass zukünftige CEOs stärker als Orchestratoren von Ökosystemen agieren werden. Statt alles unter direkter Kontrolle zu haben, werden sie Netzwerke von Partnern, Lieferanten und sogar Wettbewerbern koordinieren.
Auch die Bedeutung von Purpose-driven Leadership nimmt zu. CEOs, die eine klare, inspirierende Unternehmensmission vermitteln können, haben deutliche Vorteile bei der Talentgewinnung und -bindung – ein entscheidender Faktor in allen vier Phasen.
Leadership-Evolution: Das Geheimnis nachhaltigen Erfolgs
Was macht den Unterschied zwischen einmaligem Erfolg und nachhaltiger Exzellenz? Die McKinsey-Studie identifiziert einen entscheidenden Faktor: die Fähigkeit zur kontinuierlichen Evolution als Führungskraft.
CEOs, die in allen vier Phasen erfolgreich sind, zeichnen sich durch ihre Anpassungsfähigkeit aus. Sie erkennen, wann ein Führungsstil, der sie in einer Phase zum Erfolg geführt hat, in der nächsten zum Hindernis wird. Diese Selbsterkenntnis und die Bereitschaft zur Veränderung sind die wahren Erfolgsfaktoren der CEO-Reise.
Das Buch schließt mit einer kraftvollen Botschaft: Großartige Führung ist keine statische Fähigkeit, sondern eine lebenslange Entwicklungsreise. Die vier Phasen bieten einen Kompass für diese Reise – die Schritte gehen müsst ihr selbst.
McKinsey & Company – Dana Maor Profile
McKinsey & Company – Leadership in a Crisis: Responding to the Coronavirus Outbreak and Future Challenges
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